Reference
Facility Management
Facility Management
Facility Management je poměrně nové a moderní ekonomické odvětví. Vždyť jeho samotné kořeny můžeme najít v nedávné historii, v 80. letech ve Spojených státech amerických. Jde o směr, který velmi aktivně zasahuje do ekonomického a provozního prostředí všech moderních společností. Definice facility managementu se ještě donedávna poměrně lišily, a to jak mezi různými zeměmi, tak dokonce i mezi poskytovateli FM v rámci jedné země. Facility management, jak ho chápe v nedávné době přijatá evropská norma FM , představuje „integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti“.
Jde o metodu harmonizace zaměstnanců, pracovních procesů a pracovního prostředí v organizacích. Spojuje principy chodu firmy, struktury, humanitních a technických věd.
(Definice IFMA - International Facility Management Organization)
Obecně lze říci, že facility management stojí na třech základních pilířích, ke kterým se přidružují další podpůrné činnosti. Tyto hlavní tři služby jsou:
- technická správa nemovitostí
- úklidové služby
- ostraha.
Společnost nabízející v rámci svých služeb tzv. facility management by měla být obecně schopná u klienta převzít minimálně tyto klíčové oblasti podpůrných činností. Nelze však opomíjet ani služby jako péče o zeleň, veškeré přidružené bezpečnostní služby, administrativní a recepční činnosti a spoustu dalších služeb všeobecně nesouvisejících se základním předmětem podnikání klienta.
Moderním a zároveň velmi důležitým trendem poslední doby je účast společnosti poskytující facility management, potažmo jejího facility managera, již v projektové resp. realizační fázi výstavby nemovitosti. V tomto ohledu je důležitým aspektem rozdílnost pohledů na výstavbu v případě investora a facility managera. Zatímco investor nebo developer nahlíží na projekt a veškeré využité technologie z pohledu výhodnosti ve fázi výstavby, facility manager tyto skutečnosti hodnotí z pohledu náročnosti na budoucí údržbu. Součinností těchto dvou subjektů takto vzniká důležitá souhra vedoucí k optimalizaci budoucích nákladů na provoz budovy.
Vůbec outsourcing obecně je trendem 21. století. Je považován za ekonomicky velmi výhodný směr, jak pro firmy, které outsourcingu využívají, tak pro poskytovatele služeb. Outsourcování vedlejších činností umožňuje totiž firmám plné soustředění všech sil na vlastní core business, a tím jeho zkvalitnění. Vedlejší outsourcované procesy předané specializované firmě se nejen zkvalitní, ale mnohdy také paradoxně zlevní. Celkově tedy vzroste efektivita procesů celé firmy. Dosud realizované projekty nejen v oblasti facility managementu hovoří o úspoře provozních nákladů v intervalu 10-30 %.
Časté dotazy
Jde o jednotné plánování a řízení všech podpůrných činností v organizaci, zejména ve vazbě na provoz nemovitostí a technologií.
Za podpůrný proces lze považovat vše, co nesouvisí se základní podnikatelskou činností firmy (tzv. Core Business). Je to velmi široká škála činností od zcela základních, jako jsou úklidy a bezpečnostní služby, přes náročnou technickou správu budov, správu technologií atd. až po administrativní služby, IT, řízení projektů, financování aj.
Důvodů je rovnou několik:
- Externí dodavatel za tyto činnosti přebírá odpovědnost a dělí se o rizika. Tato teze se 100% potvrdila při velkých povodních v roce 2002. Firmy, které svěřily péči o svůj non-core business externímu partnerovi, zvládly situaci mnohem lépe než firmy bez partnera. Je to logické, krizové řízení situace přešlo na partnera a s ním i rizika a odpovědnost, firma se mohla věnovat své hlavní činnosti.
- Snížení nákladů a současně zvýšení kvality služeb - Externí specializovaná firma logicky provádí činnost efektivněji a s vyšší kvalitou. Po důkladné vstupní analýze, která vždy předchází outsourcingu podpůrných činností je zjištěno, že i ta nejefektivnější firma řídí non-core business relativně neefektivně. Důvod je nasnadě. Firma efektivně řídí svůj hlavní předmět podnikání, zde je její hlavní kompetence a je logické, že nikdo nemůže umět všechno.
Základní teze tedy zní:
„Každý dělejme to, co umíme nejlépe a nedopusťme, aby ty činnosti, které nejsou naší hlavní kompetencí a které neumíme dělat kvalitně a efektivně, poškozovaly v konečném důsledku i náš core business.”
- Zprůhlednění nákladů, optimalizace služeb - Druhá fáze projektu outsourcingu je vždy redesign pokřivených procesů. Dojde k jejich narovnání, přiřazení konkrétní nákladové položky ke konkrétní činnosti. Celý systém je napojen na FM software a Call Centrum, kde se přesně zaznamenávají jednotlivé úkony a požadavky klienta. V podobě reportů se záznamy předkládají klientovi. Ten pak přesně ví, kolik a za co platí. Může tak přesně řídit své náklady. Odstraní se redundantní a nepotřebné činnosti, procesy se zefektivní.
Teze:
„Jestliže klient přesně ví, za co a kolik platí, může řídit a plánovat své náklady. Pak je pro něj komplex podpůrných služeb nikoli pouhou nákladovou položkou ale podnikatelskou příležitostí.”
Toto je velmi diskutované téma. Přístup v k outsourcingu podpůrných procesů má v zásadě dva základní přístupy:
- každou činnost zadat jiné specializované firmě
- jeden dodavatel - integrátor na všechny outsourcované činnosti
ad. A) Specializované firmy na jednotlivé činnosti
První přístup reprezentuje myšlenku „vytváření konkurenčního prostředí uvnitř firmy”. Jestliže je ve firmě několik subdodavatelů, jde o hráče, kteří spolu do jisté míry soupeří.
Tento názor je lehce zpochybnitelný. Každý subdodavatel by měl být specializovaná firma právě na danou konkrétní činnost. Každý tedy operuje na jiném konkurenčním trhu. Myšlenka, že by spolu měly tyto firmy soupeřit, se zdá být poněkud vratká.
Objektivní výhodu, kterou s sebou tento systém přináší, je menší závislost na partnerovi. Tzn., jestliže je firma s poskytovanými službami nespokojena, jednoduše dodavatele vymění.
ad. B) Jeden strategický partner
Tento směr má několik nesporných výhod:
- Jeden partner
- Převzetí odpovědnosti a rizik
Nejvýznamnějším argumentem ve prospěch jednoho všezastřešujícího partnera je převzetí odpovědnosti a rizik ze dané podpůrné procesy. Klient se soustředí na vlastní core-business a starosti s podpůrnými činnostmi přenechává strategickému partnerovi. S ním se dělí o úspěch stejně tak jako o ztráty. Rozložení rizika je značné.
- Strategický partner přináší systém
Jsou-li podpůrné procesy řízeny jednotně strategickým partnerem, vždy jsou podchyceny specializovaným softwarem, je zaveden sofistikovaný systém - tj. Call Centrum atd.
Argument, že integrátor neposkytuje všechny služby ve své režii, ale využívá specializovaných subdodavatelů, a tak se cena služby pro klienta zbytečně zvyšuje, je do jisté míry opodstatněný. V každém případě je zřejmé, že zastřešující subjekt vnáší systém do jinak chaoticky uspořádaných podpůrných procesů, a tak přináší zjevné finanční a nefinanční efekty.
Nemluvě o tom, že je-li klientovi nabízen „komplexní balík služeb”, přináší to s sebou větší prostor pro aktivní cenovou politiku.